アドバWord集

アドバWord集

会社や事業にはさまざまなワードが存在します。
言葉の意味は、辞書で調べれば同じです。でも、各企業によって使われ方や、意味付けのされ方はかなり違うものです。それぞれの会社や事業ならではのニュアンスを含んだ社内用語から、組織の文化や価値観が見えるのではないでしょうか。
アドバWord集は社長自ら、普段マネージャーやメンバーと話していることを思い浮かべながら、1つ1つの用語について解説をつくったものです。アドバの考え方、大事にしていること、社員への要望や期待…みんなで共有したいこだわりがギュッと詰まったWord集から、"アドバらしさ"をご覧下さい。

営業/sales

営業という仕事はお客様の望みを実現させるクリエーターの仕事である。営業が介在することによってお客様の「やりたい事」「欲しいもの」等が実現する。お客様の望みを実現させる事も、またお客様の望みそのものを共に創っていくことも出来る。
営業の基本、ベースの優位性は人間関係である。どうせなら彼にお願いしよう、是非彼女にお願いしたい、ベースは彼が好きだ、彼女なら信頼できる、良くやってくれる・・・の感情である。

制作/produce

制作という仕事は、営業の集めてきた材料で最高の料理をつくるシェフの仕事である。
まずはある材料で最も美味しい料理を創る。そして次には材料も共に選ぶ。いいシェフの条件は材料そのものの良し悪しを良く知っていること、そして食べる人のことも良く知っていること。
お客様の事業や仕事の理解、ターゲットとなる読者、応募者の理解、いい制作はそれらの理解が深い。

スタッフ/staff

スタッフという仕事は営業と制作という両輪がスムーズに回るための潤滑油の仕事である。スタッフというバックヤードがなければいくら営業と制作が素晴らしくても組織は動かない。
しかもスタッフという仕事は組織が動くためになくてはならないだけではなく、その良し悪しによって組織の動き方が大きく違うのである。スタッフが優秀な組織は間違いなく組織全体が優秀である。

成長/development

成長とは影響力の拡大である。
より広い、より多くの・・・という量的拡大と、より深い、より専門的な・・・という質的拡大である。
アドバの成長は世の中に対する影響力の拡大である。昨年50社のお客様との取引が今年は100社になった。昨年は中途採用のみだったが、今年は新卒採用もお手伝いできるようになった。etc.
個人の成長は人が生きていく中で、どれだけ多くの人に影響力を与えられるか、どれだけ深い影響力を与えられるかである。ただ、成長感は日々感じるものではなく、自分自身を振り返って少し前の自分、昨日の自分と比べた時にふと感じるものである。

事業/business

事業とは社会への貢献と収益が両立したものでなければならない。社会への貢献だけで収益のないものはボランティアである。収益だけで社会への貢献のないものは詐欺である。
社会に貢献する事によって代価としての収益があがり、それによって従業員を雇い入れ、税金を納め、またより多くの社会への貢献を果たし、より多くの収益をあげる、この繰り返しと両立こそが事業であり、だから尊いのである。

会社/company

会社とは事業を行う器である。
社会への貢献と正しい収益の配分が行われている限り、会社は株主のものであり、経営者のものであり、従業員のものである。ひいては社会のものである。
社会への貢献と正しい収益の配分が行われなくなった時、会社は経営者のものとなったり、株主のものとなったりしてしまう。逆に言えば経営者のものや株主のものとしようとする中で、社会への貢献と正しい収益の配分が行われなくなってくる。
会社はまず社会のもの、次には従業員のもの、という意識を常に持って経営していくことが重要なことである。

顧客/client

アドバにとっての顧客とは、クライアントである企業と読者・応募者・その会社で働く人々である。アドバの扱うものは情報であり、その情報によって読者と企業を結びつける。読者と企業が結びついて両者が共に満足して初めて情報としての価値が出る。販促の情報も同じである。情報を提供する企業やお店、そこに行く読者の両方の満足があって初めての情報価値である。
企業と読者、この両者が顧客であるところが情報を扱うビジネスの特徴であり、面白さ、難しさである。社会への貢献と収益という一見矛盾する二者を追及するという事業そのものと似ている。共に大きな視点では満足は一致し、そのためにはよりフェアな心、強い意志が必要である。

市場/market

市場にはクライアントである企業の市場と、読者、応募者としての働く人々の市場がある。企業と読者を情報によって結びつけるビジネスはその両者の市場への関心が必要である。
市場は現状把握と変化の予測が重要である。どこにどんな企業が存在しているか、そしてその企業は今後どう変わっていくか。どこにどんな読者が存在しているか、そしてその読者は今後どう変わっていくか。その変化の中に次のビジネスチャンスが生まれ、それが変化を助けるという社会への貢献になっていく。

商品/merchandise

企業と読者を結びつける情報の器が商品である。商品を研究し使いこなすことは、情報の価値を上げ、ビジネスの価値を上げる。商品の変化は市場の変化を映す。企業の変化、読者の変化が商品の成長衰退をつくる。商品を単なる情報の器として見てはいけない。商品は市場の鏡であり、情報に力を持たせる最大の武器である。
そしてこの商品への愛着と誇りが商品を育てる。商品への愛着と誇りは仕事への愛着と誇りであり、自分自身への愛着と誇りである。

読者/reader

読者は自由な存在である。読者がその商品を好むかどうかは強制できない。読者任せである。しかも読者は圧倒的な存在である。読者支持が得られなければ商品が存在し続けることはできない。
情報を扱う事をビジネスとし、読者を動かすことを目的とするアドバの仕事では、常に読者の存在に心をとめ、読者の志向、行動を知る努力が必要である。

版元/publisher

アドバにとって版元とは仕入先、メーカーである。メーカーは企業と読者を結びつける情報の器である商品そのものであり、アドバにとって顧客と並び重要な存在である。
版元との関係で重要なことは商品についての考え方である。より大きくは社会貢献についての考え方である。一見読者支持の強い商品に見えても、社会貢献の視点がない商品は長続きしない。またアドバのビジネスの考え方とはどこかで一致しなくなる。
また版元との付き合いは広く浅くよりも絞り込んで深くを基本と考える。それは単に出来合いの商品を多く売ることを目的としたビジネスではなく、情報の器である商品をメーカーと共に育てていくことが必要なビジネスであるからである。また情報の器である商品は単一の価値ではなく、使い方によって大きく価値が変わり、そのためには経験とノウハウの蓄積が必要とされるからである。

株主/stockholder

商法においては株主は会社の所有者である。しかしながら会社は株主のものかというと、それは間違いである。会社は社員のものであり、株主のものであり、大きくは社会のものである。
社員、経営者、株主、社会がうまく調和してこそ会社は成り立ち、事業は健全に運営される。それゆえアドバでは経営者も社員も株主になれる。それが社員持株会である。

マネジメント/management

マネジメントとは人を通して業績を上げ続けることである。事業の儲かる仕組みを理解して、その仕組みを推進するために組織を動かす仕事である。
マネジメントにはジョブマネジメントとマンマネジメントの二つの側面がある。そしてそれぞれに今の業績のためのマネジメント(今日のメシ)と将来の業績のためのマネジメント(明日のメシ)がある。
ジョブマネジメントの今日のメシはP-D-Sである。そしてジョブマネジメントの明日のメシは仕事の改善である。マンマネジメントの今日のメシは人間関係である。そしてマンマネジメントの明日のメシは人の育成である。これらのジョブマネジメント、マンマネジメント、今日のメシ、明日のメシがそれぞれの組織の状態によって強弱はあるものの、基本全ての側面がカバーされていることによって人を通して業績を上げ続けることができるのである。

責任/responsibility

マネージャーの責任は事業運営者の一人として、社会貢献と収益という責任を持つ。そしてそれを通して人の成長を助ける役割を担う。
業績は素晴らしいが社会貢献を考えないというマネージャーは、一時的に賞賛を浴びることはあっても長続きはしない。徐々に組織は疲弊し衰退していく。社会貢献の意識は高いが業績を上げられないマネージャーは、優しいだけのナアナアの組織を作る。そこでは人は育たない。
事業やそこで働く人、ひいては顧客や社会にとって、マネージャーの責任はとても重い。

権限/authority

責任の幅に応じて人、物、金に関する権限を持つ。
自分の管轄する組織においては最終責任者であり最大権限を持つ。
人に関しては、採用、配属、評価、進退等の権限を持つ。
物に関しては、集中と選択の権限を持つ。
金に関しては、責任に応じた予算権限を持つ。
権限は諸刃の剣である。人を幸せにもするし、不幸にもする。権限の一人歩きをさせないことは上位者の責任であるが、最も必要な事は権限を有する者の正しい心である。正しい心をベースにして、責任と権限が両立しているところに事業の推進と人の成長がある。

報酬/reward

仕事の報酬は成長の機会とそれに伴う報酬である。与えられた責任を果たす事により、より大きな責任を与えられる。そしてその責任を果たすために、より大きな権限が与えられる。つまりステージがより大きなものとなる。つまりより成長の機会が得られるのである。
もちろんそのステージに沿った役職やお金や権利といった直接的報酬も得られる。短期的にはこの方が実感できるであろう。しかしそれはそのステージを降りると失ってしまうものであり一時的なものである。ステージが上がることによる成長、量的質的影響力の拡大は、その人の能力や経験やノウハウや人脈となっていく。成長はその過程では中々感じにくいものであるかもしれない。しかしそれは確実にその人の血となり肉となり喜びとなり、そして永続的なものである。
組織の中での最大の報酬は成長のステージを与えられることなのである。

資源/resource

マネジメントをしていく中で資源という考え方は非常に重要である。マネジメントは1対1ではない。資金、時間、情報、資産、人材、システム、仕組み、etc.といった資源を活用する事によって業績を上げ続けられる組織が作られる。
資源の活用はマネージャーの視野の広さであり、ノウハウの多さであり、懐の深さである。マネジメントは決して力技ではなく、資源をコーディネートする知恵の技である。

資金/fund

経費は少ないに越した事はないが、投資はケチってはいけない。投資した金から得られるリターンが多ければ有効な投資、リターンが少なければ無駄な投資である。
例えばDM。それによりその何十倍ものリターンがあるなら有効な投資である。しかしほとんどの場合、DMによほどの工夫がなければ大きなリターンは期待できない。もしできるならすでにそれが主流になっているからである。深く考えないDM、それは有効な資金の活用とは言えない。一方でターゲットやタイミング、訴求ポイントや後工程等、充分に考えられ準備されたDMはノウハウの蓄積となっていく。
モチベーションアップのためのインセンティブ。これは投資にもなりうるし、経費にもなりうる。インセンティブを設けることによるリターンが大きければ有効な投資であるが、リターンが大きいからといってそのインセンティブを固定的にするとそれはその時点で経費となりリターンも期待できなくなる。インセンティブを投資にするには常に変化と先取りが必要である。
投資効率という面で資金を活用できるようになれば一流のマネージャーと言える。

時間/time

時間は平等、有限であるが故に、最もやっかいで最も重要である。人がたった一人で生きていくのではない限り、時間は世の中で最も大切にされるものである。
時間は守られねばならない。時間的な約束がある場合、最優先で守られねばならない。その人がどんなに素晴らしい人であっても時間の約束が守れない人は信用すべきではない。人との時間を守らないということは人を尊重していないということである。時間は有効に活用されなければならない。同じ一時間で10のことが出来る人と5しかできない人がいる。事業を行う会社という組織の中では、明らかに前者が有用である。自分の時間効率を高める努力を常にすることである。
時間が守られ、有効に活用される。無駄のない、スピード感のある組織である。

情報/infomation

情報は目的をもつことと、活用することが重要である。今の世の中情報は溢れている。周囲をたくさんの情報が行き交い、集める事もいくらでもできる。でも今の自分に必要な情報は限られている。目的のないところで情報は無駄なだけである。いつも目的と課題を持っている人にとってのみ、情報は有効である。
情報は活用されてこそなんぼである。情報を集めるだけで満足している人、知ってはいるが行動できない人、事業を行う会社という組織の中では無駄な存在である。情報は活用し、行動するための手段であると認識することである。
目的意識、課題意識の中でうまく情報が活用されPLAN-DO-SEEが回る。日々前進と成長の感じられる組織である。

資産/asset

アドバの資産を考えてみる。3万社を超えるストックとしての累計顧客数。1万社を超えるフローとしての年間取引顧客数。東名阪6拠点のエリアカバー。メディア企画という販促組織。アドバHRソリューションズという採用教育コンサル企業。資金、システム、所有物、etc.それに無形資産としての、人材、ノウハウ、仕組み等々。
自分達が活用できる武器としてのアドバの資産をうまく使う。お客様からもメンバーからも信頼される懐の深い組織である。

人材/talent

アドバはサービス業である。サービス業の最大の競争力は人材である。いかにいい人材を集めるか。いかに早い成長を促すか。いかに最大限の力を発揮できる仕組みをつくるか。マネージャーは常に人材力を高めることを第一義に考えなくてはならない。
一方で人材力は一朝一夕に高まるものではない。今ある人材力でいかに最高のパフォーマンスを発揮させるか。これも常にマネージャーが考えねばならないことである。
まさに今日のメシと明日のメシである。

システム/system

システムとは機械化、コンピューター化、自動化である。システムで出来るものは全てシステム化すべきである。常に後には人が介在してやらなければならないもののみが残る。そしてそれもノウハウを整理して、システム化できるものはしていく。
システムは企業の大きな競争力であり勝ち続けるための資源である。

仕組み/machinery

仕組み化とは、形式値化であり標準化でありパターン化である。仕組み化できるものもまた出来る限り仕組み化すべきである。仕組み化できるということは業務が単純化され、採用も教育もパフォーマンスの発揮もしやすくなる。つまり競争力に繋がるということである。
仕組み化できたものは外部に委託することもできる。またその仕組み自体をビジネスにすることもできる。仕組み化は企業を前進させるのである。
そして仕組み化の発想は常に現場にある。仕組み化のスタートは常に現場のマネージャーである。

目標/aim

事業には収益と社会貢献の目的がある。収益の目的を果たすために、各セクションでの目標が定められる。目標の達成がないところに事業の収益はありえない。
マネージャーの役割は人を通して業績をあげ続けることである。業績拡大のために期間ごとの目標が定められる。目標達成を導くことのできないマネージャーは存在価値がない。もちろん目標は達成が全てではない。敢えて言えば目標達成はスタートである。目標を達成するということが闘うためのフィールドにでる権利のようなものである。
単に目標達成だけなら片目をつぶっていても出来る、くらいの気構えと戦略が必要である。

課題設定/subject setting

目標を達成し続けるための課題がある。業績数字というジョブマネジメントの側面の課題がある。例えば受注単価、顧客数、回転率、新規率等々。業績を上げるのは人というマンマネジメントの側面の課題がある。例えば採用、定着率、戦力化、モラル、モチベーション等々。これらの仕事の側面、人の側面の多くの課題を抽出し整理する。そして現状の目標を達成するための課題(今日のメシ)と今後も目標を達成し続けるための課題(明日のメシ)を設定する。
目標達成はガムシャラに頑張った結果ではない。そこには何のノウハウも成長もない。目標達成は課題設定と実行の結果である。そこに経験やノウハウや人脈といった成長があるのである。

意思決定/mind decision

意思決定とは集中と選択、取捨選択である。取り敢えずやってみよう、は意志決定ではない。意思決定されていない状態である。意思決定は他のことを捨て(やれてもやれなくても構わない)、絶対にやる事だけを決める事である。そしてそれについては、それはやらない事にするという次の意思決定がなされない限りやり遂げられるまで続くのである。
意思決定が正しいかどうかよりも、意思決定そのものがしっかりなされているかどうかが組織の成長に繋がる。最初から正しい意思決定がわかっていれば誰でも意思決定できる。やり抜かれた時に初めてその意思決定は正しいものとなるのである。
意思決定にはスピードが重要である。いくら正しい決定をしても機会を逸してしまうことはそれ以上に大きな損失である。
60%OKなら決定する、くらいのスピード感、今目の前のことは今決める、くらいのスピード感が重要である。

調整/regulation

課題を設定し意思決定をした後で調整という1クッションを置くことが重要である。それには三つの意味がある。
一つは往々にして意思決定は気合が入るすぎる時があるということである。少し時間を置いて冷静に考えてみれば違った意思決定となることも多いのである。
二つは全体または連携部署との調整である。自部署だけが全体と違う意思決定をしたり、途中で連携部署との協力ができなくなることは大きな負担となる。全体または連携部署との調整の上で再度意思決定を見直すことが重要である。もちろんその結果やはり最初の意思決定であればそれに越した事はない。
三つはより強い意思決定である。一度意思決定したことを調整という1クッションを入れることにより見つめ直す。そしてその結果出した意思決定は最初の意思決定よりも強いものとなっている。意思決定は強いことが最も重要なのである。
また調整は意思決定のみならず、次の実行段階においても常に繰り返されるものであることを忘れてはならない。

実行/action

課題設定、意思決定、調整、全てはこの実行のために行われる。実行されなければ全てが無駄なことである。実行という舞台のために様々な準備をして、実行は最大のモチベーションと、力強さで最高のパフォーマンスを目指す。力一杯の実行があるからこそ振り返りができる。力一杯でない実行では正しい意思決定かどうかもわからない。
マネージャーはこの実行に合わせて気持ちと力を集中するのである。

評価/estimation

実行の結果を振り返る。自分自身で結果を評価する。みんなで結果を振り返る。
100点満点で何点だったか?満点に足らない点数は何だったか?その原因は課題設定か、意思決定か?または実行の段階か?
PLAN→DO→SEE そして、PLANである。

組織構造/fabric

アドバの組織構造はピラミッドを基本と考える。自分自身に責任が持てることがベースである。
3人のメンバーを導ける人がチームリーダーとなる。3人のチームリーダーを通して3つのチームを導ける人がマネージャーとなる。3人のマネージャーを通して3つの部署を導ける人が部門長となる。
チームリーダーはキャプテンであり率先垂範を旨とする。マネージャーは監督であり勝ち続けるためにマネジメントする。部門長は執行責任者であり方向の決定、組織作り、運営、全ての最終責任である。上司にとってメンバーは自分の子供であり、全人格的な上司である。先輩にとって後輩は弟妹であり、愛と責任を持って育てる。そしてペーペーはぺーぺーとして率先して下働きをするのである。

風土/climate

アドバの風土は愛と正義を第一の基本とする。人への愛、お客様への愛、自分への愛、仕事での正義、会社での正義、生きることでの正義を基本とする。それが守られることがアドバの一員の条件であり、それが誇りである。
アドバの風土は、自己責任と一体感の共有を第二の基本とする。細かいルールは好きではない。愛と正義が守られる限り自分のことは自分で責任を持つ。ただし一体感はとても大事なことで一体感の前には自分勝手は許されない。アドバの風土はチャンスは自ら掴むことを第三の基本とする。チャンスは多く平等にオープンにされる。ただし平等に与えられるわけではない。自ら掴む者が優先であり、成長の機会が得られる。率先してやることを止める者はいない、しかしやらない者は放っておかれる。

採用/adoption

人と組織の成長は、採用50%、ステージ35%、教育15%と考える。採用はアドバの成長にとって最も重要なことである。アドバにおいて採用は何にも増して重要事項である。いい人材の採用に割く時間は全ての業務に優先される。
アドバにおいて採用は全員で取り組むものである。営業、制作、スタッフ、メンバー、マネージャー、役員、全員が取り組む。全員が自分たちの新しい仲間を探し、選び、口説く。アドバにおいて欲しい人は常に自分より優れた人である。自分より優れた人の採用が組織を成長させ、自分自身をも成長させる。

配置(異動)/attachment

人と組織の成長は、採用50%、ステージ35%、教育15%と考える。ステージは配置であり、異動は新しいステージである。
異動は組織を活性化させる。人が変わることによって雰囲気が変わり仕組みが変わり仕事が変わる。同じ仲間、同じ顧客、同じ商品ではいつかマンネリ化する。異動は成長のチャンスである。新しいステージによって新たな経験と人脈と知識が身につき、影響力が拡大する。人を最も変えるのは環境の変化である。

教育/instruction

人と組織の成長は、採用50%、ステージ35%、教育15%と考える。たかが15%、されど15%である。ビジネスにおいて1%2%の差が成否を分けることが多くある。1%2%の差はやがて大きくなり天地の差となる。教育においては実に15%もの差がつくのである。
教育はOJTが基本である。いくら充実した教育制度や機会があっても、日々の教育に勝る教育はない。日々現場でのマネージャーによる教育が一番大事である。
教育制度は企業力である。スキル教育、知識教育、キャリアごとのDPなど、企業力がある限り制度の充実を目指し、それが更に企業力を高めていく。

キャリア/career

アドバの中で偉くなることがキャリアではない。偉くなりステージが上がることによる経験や人脈や知識のストックがキャリアである。役職や仕事の成果、年数などはストックではない。ただのフローである。その役職や仕事や年数で積み重ねてきた経験や人脈や知識こそがストックであり、そのストックこそが個人の価値であり資産である。
キャリアとは世の中に通用するもの、世の中に対する影響力の拡大である。

代謝/metabolism

代謝は組織を成長させる重要な要素である。人が代謝することによって組織が変化し、組織の変化がまた人を代謝させる。それが組織の成長に繋がっていく。代謝は常に今よりも優れた人への代謝でなければならない。
自分よりも優れた人を採用し、自分は一つ上の仕事をする、この繰り返しが自分を成長させ組織を成長させるのである。

売上/proceeds

売上は結果であると考える。組織の体力、知力、気力という組織としての力の結果である。組織の力が伴わないところで売上だけに走ることはどこかで無理がくるものである。一時的な無理な売上拡大は後で大きな損失を招く。売上を作れる組織としての力をつけること、これが最も重要なことである。マネージャーは目先の売上に一喜一憂するのではなく、今の売上を結果として捉え、目標売上を作れる組織の力をつけることに注力すべきである。
売上を作れたマネージャーが優れたマネージャーではなく、組織の力を強くし、結果として売上の作れたマネージャーが優れたマネージャーである。

利益/profit

利益は企業の成績表である。利益を無視したところで売上をあげ続けることは簡単だが、利益をあげ続けることはとても難しい。利益はその企業がマーケットに認められ、顧客に認められ、売上があがり、人が育ち、業務が改善され、変化に対応し続けなければあげ続けることはできない。利益は企業努力そのものである。
利益意識の少ないマネージャーは失格である。何故ならマネージャーは経営者の一人だからである。経営者は顧客満足と利益の両立を常に全力で追求しなければならない。

コスト/costs

コストは利益を左右する大きな要素である。大きなコストの削減は短期的な利益を生むことができる。しかし長期的な利益には繋がらないかもしれない。無駄なコストは減らすべきである。必要なコストは大胆に使うべきである。
モノに関するコストはできるだけ削減したい。しかし、人に関するコストは大胆に使いたい。

生産性/productivity

生産性は人や組織の成長のバロメーターである。成長すればするほど生産性は高くなる。生産性には適正値はない。限界値があるだけである。そしてその限界値は常に更新されなければならない。生産性の限界は往々にしてマネージャーの中にある。これくらいが限界だろうと勝手に決めてしまう。その時点でそのマネージャーと組織の成長は止まる。
限界を考えずに生産性を追及したい。人と組織の可能性を思い知るであろう。

変化/change

変化はチャンスである。変化するから順序が崩れ、入れ替わる。変化を楽しみ受け入れる者はチャンスを手に入れ、変化を恐れ目を向けようとしない者は取り残される。
変化は必然である。世の中の流れが早い現在、変化は当たり前である。恐れ抵抗してもどうせ来る変化なら、楽しみ受け入れたいものだ。
変化は面白い。変わらないことは楽なことではあるが、すぐに飽きる。変わるから面白いのである。そして面白いと思えるのは、若くエネルギーがあるからである。

機会/chance

機会は成長のチャンスである。成長のチャンスを自らつかむ、成長のチャンスに自ら乗っかることが必要である。アドバではチャンスはオープンに平等にやってくる。しかしながらそれをつかむかどうかは自分次第である。機会そのものは平等だが、平等に配られることは決してない。
機会を自ら創ることもまた大きな成長のチャンスとなる。機会がなければ自分で創る、素晴らしいことである。アドバはそんな人と機会を出来る限り応援したい。自ら機会を創りだし、その機会によって自らを変えよ、である。

矛盾/paradox

矛盾は無数に存在する。顧客満足と利益、ボリュームとクオリティ、ルールと自己責任、一見矛盾し相反するものを同時に追及する。だからこそ経営なのである。経営とは、社会貢献と収益の追求である。
社会貢献と収益の追求、一見相反するかもしれない。しかし、社会貢献がないところには永続的な収益はない。収益がないところに社会貢献はない。つまり二つは必ず重なり合う。全てはvsではなくandであり、そのandを追求し拡大していくことが経営である。

リスク/risk

リスクは気にするな、自分が思っているほどではない、と言いたい。アドバではもしうまくいかなかった時のリスクより、その事に挑戦するチャレンジを受け止めたい。
そして万が一うまくいかなかったとしても、その経験は必ず次に活きる。

不安/fear

生きている以上、不安はある。不安のない毎日は何もしていない毎日である。不安があるから努力する。少しでも不安を少なくしようと努力する。それでも不安はなくならない。不安は行き着くところがない。
不安とはそんなものである。そんなものだと思ってしまう。だからいつもあるものとして付き合う。逆になくなったら何とも寂しいものとして付き合うのである。

成功/success

成功にはビジネスの成功と人生の成功がある。ビジネスの成功は常に明暗がはっきりしている。そして成功するときもあれば、失敗することもある。しかし人生の成功はまさに自分次第である。全てを自然体で前向きに受け止め、自分のストックとして積み重ねていけば成功は拡大していく。
ビジネスの成功に一喜一憂する必要はない。ビジネスの成功失敗を明日の糧にできる人が人生の成功を手に入れる。

失敗/mistake

失敗にはビジネスの失敗と人生の失敗がある。ビジネスの失敗はいくらでもやり直しができるが、人生の失敗はなかなかやり直せない。しかも関わる周囲を不幸にする。
ただし人生においては成功も失敗も紙一重、とらえ方次第、気の持ち方次第である。一見失敗に思えることも、結果的にはよかったということも多い。ようは前向きに受け止めるかどうかなのである。どんな時も、せっかく~なんだから、という気持ちを持ちたい。せっかくここにいるんだから、せっかくこういうことが起こったんだから、せっかく生きているんだから・・・。そう思っている限り人生に失敗はない、のである。せっかくここにいて、せっかくこういう仕事をして、せっかく自分の多くの時間を使ってるんだから・・・と思って生きたいものである。

惰性/human relations

何の感情もなく、何の意思決定もなく、ただ無意味に時間を過ごす。これが惰性である。惰性の先には何もない。あるのは無と消滅である。一度惰性状態になると抜け出すのは大きなパワーがかかる。マラソンの途中で止まってしまうのと同じである。
惰性にならないこと、そしてもし惰性に陥ったら一時も早く抜け出す覚悟を決めること、が重要なことである。

人間関係/sales

事業の運営のためにはよい人間関係が必要である。ビジネスにとってのよい人間関係のために重要なことはまずは全体最適である。
極端に言えば、ビジネスにおいては好き嫌いや、やりたいやりたくないの感情は必要ない。事業運営の目的という全体最適を示し、組織の役割、個人の役割を整理していく。目的を共有し、その中でそれぞれの役割を果たしていくことがよい人間関係の第一である。とはいえ、人間関係つくりのうまい人と、下手な人がいる。人との付き合いはGIVE & TAKEというが、うまい人はGIVEに中心をおき、下手な人はTAKEに中心をおく。人との付き合いをGIVE & GIVE & TAKEと心得るのが人間関係の第二である。
そして組織全体の人間関係を調整していくのもマネージャーの仕事である。

情熱/passion

情熱はエネルギーである。生きること、働くこと、行動することの源泉である。文句も理由もなく情熱はあればあるほどいいのである。情熱は枯れることはない。いくら燃やしてもどんどん沸いてくるのである。しかも燃やせば燃やすほど益々大きくなる。
情熱は伝播する。人に伝わり、周囲を巻き込む。情熱的な人は輝き、人が集まるのである。

意志/will

意志はすべてのスタートである。意志がないところには何も始まらない。ああなりたい、こうなりたいという漠然とした希望願望をだからこうする、ここからスタートすると明確にすることが意志である。意志は行動に繋がる。行動するからこそ新しいことが始まる。
希望願望は意志によって行動に繋がり、その行動が希望願望を叶えていくのである。

信念/faith

信念は継続の力である。あきらめかける行動を続けていく力が信念である。信念は行動の源である。何故行動するのか、何のために行動するのか、疲れたとき、迷ったときに立ち返れるところが信念である。
スタートは意志、継続は信念である。

コミュニケーション/communication

ビジネスにおいてのコミュニケーションは目的を持った対話である。目的を持たない対話はただの雑談でありコミュニケーションではない。コミュニケーションは潤滑油である。PLAN - DO - SEEをスムーズに回していくために必要不可欠である。コミュニケーションがなければどこかでギクシャクとなり、やがて回転は止まってしまう。
PLAN - DO - SEEの回り方を見ながら、意図的にコミュニケーションを注いでいくこともマネージャーの重要な役割である。

モチベーション/motivation

モチベーションは仕事の源泉である。高いモチベーションで進める仕事と低いモチベーションの仕事とでは成果に天地の開きがある。モチベーションは方向であり人によって違う。まずはそれぞれのモチベーションの方向を知ることが必要である。
モチベーションは一つではない。モチベーションは色々な方向が重なっている。それゆえ組織としての統合が可能である。組織目的の達成を個人のモチベーションと統合していく、またはそれぞれの接点を作っていく、それがモチベーションの高い組織をつくり仕事の大きな成果に結びついていく。

信頼/trust

信頼とは信用×10である。つまり信用の積み重ねである。
時間を守る、約束を守る、言ったことを必ずやる等、そういう日常の小さな信用が重なって信頼に繋がる。はじめから信頼関係が生まれることはないのである。
信頼は一つの信用の裏切りで崩れる。信頼はこの人は信用できるという確信の積み重ねであり、それが途切れたときは信頼そのものがなくなるのである。そして再度信頼関係を築くにはより高い信用の積み重ねが必要である。

知識/knowledge

知識はストックである。ゆえに長期的には知識のストックが成否を分ける大きな要因となる。知識をストックするには、本を読むこと、新聞を読むこと、人から話しを聞くこと、そして何より目の前の疑問についてその都度調べてみるということを繰り返せることである。
知識は分け与えても減らないし、誰も盗んではいかない。そして増えれば増えるほど生きていくうえでの大きな武器となっていく。しかも知識は自分がその気にさえなればいくらでも増やせるのである。

スキル/skill

スキルはフローである。ゆえに常に磨き続けなければならない。同じ商品、同じ知識であれば、スキルが決め手となる。逆にスキルが弱いところでは、もの凄い商品力、もの凄い知識が必要となる。
常にスキルを磨き続けるところに、商品の発展、知識のストックが生まれる。